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Tesis: potencial humano y estímulos organizacionales

El potencial humano y los estímulos organizacionales
El caso del Instituto Especializado Materno Perinatal del Ministerio de Salud
TESIS
para optar el Grado Académico de:
MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN
con mención en Gestión Empresarial
PEDRO LEONARDO TITO HUAMANI
2005


CONCLUSIONES

Después de haber realizado el trabajo de investigación y alcanzado los objetivos planteados, las siguientes son las conclusiones a los cuales he arribado:

1. Los resultados de los cuadros No.1 y No.1-A, revelan que la capacitación permanente al personal (42.5% en 1ra mención y 68.8% en menciones múltiples) viene a ser la estrategia mas eficaz que deberían utilizar los centros asistenciales del Ministerio de Salud, para motivar a sus trabajadores. En ese orden de ideas, la promoción y ascensos de personal sobresale como la 2da estrategia, con un 21.5% en 1ra mención y 32.8% en menciones múltiples. El reconocimiento público que debe realizar la institución al trabajador ocupa un lugar expectante, con un 28% en menciones múltiples, el mismo que es concordante con el buen trato que deberían dar sus jefes, que figura con un 23.7% en menciones múltiples. Así mismo, los otros resultados reveladores se relacionan al interés de los trabajadores de contar con equipos modernos (5.4% en 1ra mención, con cuarta ubicación y 34.4% en menciones múltiples, con segunda ubicación) y materiales en calidad y cantidades oportunas (10.8% en 1ra mención, con tercera posición y 26.9% en menciones múltiples, con quinta posición) para que realicen bien su trabajo. La siguientes estrategias en orden de preferencias son las económicas, dado que mejorar los bonos por alimentos, en la primera mención, ocupa la 6ta posición e incrementar los incentivos por productividad, ocupa la 7ma ubicación, con 3.2% y 2.7% respectivamente; en tanto que, en las menciones múltiples tienen el 12.4% (12va lugar) y 16.1% (10ma posición), del nivel de preferencias. Con tales resultados, podemos concluir que la jerarquía de los estímulos organizacionales en el Sector Salud -vía investigación en el IEMP- muestra una relación inversa a la propuesta por Abraham Maslow, en su famosa teoría de jerarquía de necesidades. Ello implica, que las mejores estrategias de gestión, de los organismos asistenciales del Ministerio de Salud, deben estar dirigidas a satisfacer, en primer lugar necesidades de capacitación, promoción y ascensos, y reconocimiento del trabajador –propios de necesidades de orden social y psicológico-, en segundo lugar, mejora de condiciones laborales, vía equipamiento permanente y materiales adecuados para su trabajo; y en tercer lugar los estímulos económicos.

2. El cuadro No.2.1 referida al beneficio proporcionado directamente al trabajador en los últimos 12 meses, revela que el buen trato de sus jefes ocupa el 1er lugar con un 20.4%, seguido de los uniformes y equipos facilitados para su trabajo, con un 11.8%. La capacitación laboral, tiene el 10.2%, seguido por los beneficios pecuniarios: mejora de los bonos por alimentos (3.8%) y incremento del incentivo por productividad (3.2%). Sin embargo, un representativo 42% de los entrevistados manifiestan no haberse beneficiado con ninguna acción estimuladora. Tales resultados, revelan que el Instituto Especializado Materno Perinatal, ha priorizado -a excepción del buen trato, que no necesariamente puede ser un estímulo y la capacitación- los aspectos materiales y pecuniarios, como estrategias de gestión organizacional. Contrastando tales resultados con los obtenidos en los cuadros No.1 y No.1-A podemos concluir, que el IEMP viene utilizando estrategias que no necesariamente estimulan a su personal para que sean productivos, y por ende mejorar la calidad de los servicios e imagen institucional. Ello independientemente, de la afirmación de casi el 50% de los trabajadores, que manifiestan no haber sido estimulados en los últimos 12 meses.

3. Los resultados revelan que los trabajadores del Sector Salud –vía investigación en el IEMP- requieren tener autonomía para tomar decisiones en actividades inherentes a su función, dentro de las normas institucionales y los objetivos de la organización, para realizar a satisfacción su trabajo. Para ello los directivos y jefes intermedios deben aprender a confiar y delegar las funciones en sus colaboradores. Al respecto, el cuadro No.4.2 muestra, que contar con autonomía para tomar decisiones –el 16% consideran que es muy importante y el 71%, dicen que es importante-, es determinante para su desempeño laboral. Esta aseveración es corroborada con los resultados del cuadro No.4.3, quienes manifiestan que la delegación de funciones en los trabajadores es muy importante (17%) e importante (70%). Con tales resultados podemos concluir que una dirección institucional democrática y participativa, caracterizada por la confianza en sus trabajadores, que gocen de facultades para que tomen decisiones en las actividades inherentes a sus funciones, es la estrategia más indicada para desarrollar las organizaciones.

4. Las estrategias de orden económico que viene utilizando el IEMP, no son percibidas favorablemente por los trabajadores. Así, en relación al bono por alimentos que reciben (cuadro No.3.5), solo el 25% de los encuestados consideran que son muy buenas y buenas, en tanto que la mayoría consideran que son regulares, malas y muy malas. De la misma forma, en relación al incentivo por productividad que proporciona la institución (cuadro No.3.6), solo el 34.8% lo aprueba (2.7% considera que es muy bueno y 31.7% dicen que es bueno), en tanto que la mayoría considera que son regulares, malas y muy malas. A la fecha, la institución viene proporcionando la suma de S/. 230.00 por bono de alimentos y S/. 600.00 por incentivo de productividad. De tales resultados, se puede colegir que los estímulos de orden económico que viene utilizando el IEMP, no son relevantes para el desarrollo personal y profesional del trabajador. Esta conclusión es concordante con lo obtenido en la primera, donde en términos de expectativa, los estímulos económicos son relegados al tercer nivel.

5. El cuadro No 11.1 muestra que del total de los trabajadores, el 85% son nombrados, 3% contratados con recursos provenientes del Tesoro Público y 12% contratados con recursos directamente recaudados, por la modalidad de servicios no personales. Los nombrados, aparte de su seguridad y estabilidad laboral, gozan de todos los beneficios sociales que el Estado y el IEMP les otorga. Los trabajadores contratados por tesoro público, al tener los mismos beneficios que los nombrados, en la práctica son cuasi- nombrados. Situación totalmente diferente se presenta con los contratados por servicios no personales, por la temporalidad de su relación contractual -la norma señala que es para una función específica y por un tiempo específico-, que en la práctica se convierte en permanente. Este grupo de trabajadores, no solo, no gozan de los beneficios que el Estado otorga (vacaciones, gratificaciones, acumulación por tiempo de servicios, descansos, licencias, permisos, etc); sino que, de acuerdo con lo investigado (cuadros No. 3.5 y No. 3.6), tampoco gozan de los beneficios que sí tienen lo otros trabajadores: uniforme, bonos por alimentos, incentivos por productividad, bonificación por guardia hospitalaria, vales por movilidad, cambios de turno, entre otros. Ello incluido a su nivel de inestabilidad laboral, lo convierten en vulnerables, con un futuro incierto. De modo que esta situación, nos permite concluir que, aplicar estímulos diferenciados al personal, negando a grupos en función a su relación contractual, tal como viene haciendo el IEMP, como estrategia no solo es desestimulador, dado que repercute directamente en la calidad de los servicios que oferta, sino que es equivocada e incluso desfasada, que de no corregirse oportunamente puede ser contraproducente para los propósitos organizacionales.

6. Los resultados del cuadro No 7.1 muestran que en el IEMP coexisten 3 estilos de gestión practicada por los directivos y jefes intermedios: el primero, que se caracteriza por ser autoritario y dominante (42.5%), el segundo que es indiferente a la realidad de la unidad o área de trabajo (16.7%), y el tercero que escucha a los trabajadores y toma decisiones por consenso (40.9%). Este resultado al cruzar con lo obtenido en el cuadro No.3.2, referida a la calificación del trato que reciben de su jefe, se descubre que los que califican como muy bueno y bueno, tienen por jefes a aquellos que practican estilos democráticos y participativos; en tanto que aquellos que califican como regular y mala tienen como jefes, a aquellos que practican estilos autoritarios y dominantes. Pero ello no es todo, al cruzar los estilos de gestión con los trabajadores clasificados, según grupos ocupacionales (cuadro No. 18), vemos que los estilos autoritario y dominantes son mas acentuados en las Obstetrices, seguida de los trabajadores administrativos y técnicos de enfermería; en tanto que los estilos democráticos y participativos son mas acentuados en los médicos, seguida de las enfermeras. De acuerdo con tales resultados podemos concluir que los estilos jefaturales caracterizados por ser democráticos y participativos, tienen una alta valoración, alcanzando al 41% de los trabajadores, en tanto que los estilos autoritarios y dominantes tienen una baja valoración, alcanzando al 42.5% de los trabajadores. Asimismo debemos concluir que los estilos democráticos y participativos son más acentuados en los médicos y enfermeras, en tanto que los estilos autoritarios y dominantes, son más acentuados en las Obstetrices, trabajadores administrativos y técnicos de enfermería.

7. Los resultados de la presente investigación revelan que la calidad de los servicios ofertados por el IEMP (cuadro No. 28), en términos generales son satisfactorios para sus pacientes “clientes”. Así, el 74% de las pacientes lo califican a los servicios ofertados como muy buena/ buena, en tanto que solo el 26% manifiestan que son regulares (20%) y malas (6%). Ahora bien, al investigar esta masiva aceptación y correlacionar con las calificaciones obtenidas por los trabajadores según formación profesional (Cuadros Nos. 29.1, 29.2, 29.3 y 29.6), se obtienen que el profesional médico goza de absoluta aceptación (96% califican como muy buena y buena), secundada por las obstetrices, con 68% (12% muy buena y 56% buena) y enfermeras con 60% de aceptación (8% muy buena y 52% buena). Datos que corroboran la calidad de los servicios que brinda el IEMP a sus pacientes, en las especialidades de gineco-obstétrica y neonatología. Por tanto, se concluye que la calidad de los servicios que brinda una institución asistencial del Ministerio de Salud –vía investigación del IEMP- guarda una relación directa con la calidad del trabajo ofertado por sus colaboradores, en particular por el personal médico. Asimismo se concluye que el servicio asistencial ofertado por el IEMP al gozar de masiva aceptación por las pacientes “clientes”, es un servicio de calidad.

8. Las investigaciones realizadas a las pacientes insatisfechas por los servicios que reciben de la institución (cuadro No. 28.2), revelan que sus argumentos se relacionan al nivel de insensibilidad y la carencia de competencias de socialización de los trabajadores del IEMP. Tales respuestas al correlacionar con las razones de disconformidad que esgrimen las pacientes, con lo pagado por los servicios de hospitalización (cuadro No. 32.1), nos permite concluir que son argumentos ligados más a funciones administrativas del equipo gestor. En ninguna parte se cuestiona los conocimientos y las competencias profesionales de los trabajadores, salvo las competencias ligadas a relaciones interpersonales, que deben ser mejoradas para superar las observaciones de las pacientes.

RECOMENDACIONES

En relación a las conclusiones obtenidas se proponen las siguientes recomendaciones:

1. Las estrategias de motivación al personal, que vienen promoviendo actualmente las instituciones del Sector Salud, se caracterizan por utilizar preferentemente estímulos de corte monetario y pecuniario, los cuales tal como se ha demostrado no necesariamente tiene el efecto motivador en el trabajador. Por ello, de acuerdo a la primera conclusión urge reestructurar tales estrategias, priorizando aquellas acciones que conduzcan a su crecimiento integral (personal y profesional) del trabajador. En este orden de ideas, las estrategias de motivación deben focalizarse en: 1ro) Capacitación y reentrenamiento permanente del trabajador, para que mejore su desempeño laboral. 2do) Institucionalizar políticas de evaluación permanente de su desempeño laboral. Tales resultados, incluidos las competencias actuales y las potencialidades futuras, deben servir para implementar la estrategia de promoción y ascenso en el trabajador, y 3ro) Promover a nivel institucional programas de reconocimiento individual, cuyos resultados deben retroalimentar para que el trabajador se beneficie con los dos primeros estímulos.

2. Urge realizar un estudio minucioso para saber quienes se beneficiaron con algunos de los estímulos otorgados por la institución, fundamentalmente aquellos referidos a satisfacer sus necesidades de capacitación, promoción y ascensos, y reconocimientos. Con tales resultados, el equipo gestor del IEMP, debe elaborar un Plan Integral de Desarrollo de Estímulos (PIDE- Laboral), para ser ejecutados en el mediano plazo. El PIDE- Laboral, debe priorizar aquellos estímulos sugeridos en la primera recomendación y en el corto plazo dirigidos exclusivamente a aquellos trabajadores que no se beneficiaron con ningún estímulo en los últimos doce meses. A modo de ejemplo, un programa de Capacitación y Entrenamiento Laboral (CEL), debe definir mínimo los siguientes ítems: Objetivos de la capacitación laboral, módulos y temario de la capacitación, identificación de los trabajadores o grupos ocupacionales a capacitar, contenidos de los programas de capacitación, metodología(s) a utilizarse en la capacitación, el perfil del coach o facilitador si es personal o la institución capacitadora, requerimientos mínimos de ambiente, equipos y recursos pedagógicos, duración e intensidad de la capacitación, periodicidad de la capacitación, presupuesto, definición de indicadores de logro y evaluación de efectividad de la capacitación, entre otros.

3. Tomando en consideración la conclusión No.3, se recomienda que el Ministerio de Salud, como órgano rector del sector, debe promover que los directivos de centros asistenciales (preferentemente hospitales generales e institutos) incorporen modelos de gestión, en el que sus trabajadores sientan que sus opiniones son tomados en cuenta y a su vez gocen de cierta autonomía para tomar decisiones en las actividades inherentes a su función. Incorporar este enfoque renunciando a la concepción tradicional, que postula al trabajador como un recurso pasivo y carente de imaginación e iniciativa, es un cambio de paradigmas, que en la práctica será difícil viabilizar, en un futuro mediato. Por ello, previo a la implantación del modelo, se sugiere que el Ministerio de Salud en convenio con alguna Universidad o un centro superior especializado en áreas de gestión, capacite a los directivos y jefes intermedios en modelos como Empowerment, Comportamiento Organizacional, Desarrollo Organizacional, entre otros. De la misma forma, pensamos que se puede ir incorporando tal modelo en instituciones del Sector Salud, en forma gradual, en el que el IEMP por los resultados mostrados, sería utilizado como una institución piloto en la aplicación del modelo.

4. Debe quedar claro que si bien la investigación muestra que los estímulos de orden económicos no son relevantes para el trabajador promedio del IEMP, ello tampoco implica que se debe renunciar del todo a este tipo de estímulos. Por eso, pensamos que las estrategias motivacionales que se aplican en adelante deben ser diferenciados y en lo posible a la medida de las expectativas personales de cada trabajador. Por si esta propuesta resulte muy ambicioso para la institución, una forma práctica de aplicar los estímulos pueden ser diferenciando según grupos ocupacionales. Así, por ejemplo, los trabajadores médicos, por la formación y oportunidades de trabajo que tienen, sus apremios económicos y pecuniarios son menores en comparación a los técnicos de enfermería, dado que es más probable que estos últimos solo trabajen en el IEMP. De tener este escenario, una estrategia motivacional efectiva será aquella que priorice los estímulos de realización profesional y desarrollo personal por el lado de los médicos, y estímulos compartidos entre lo económico con lo social por el lado de los técnicos de enfermería. Pero a pesar de ello, debe precisarse que aplicar estímulos diferenciados significa en este caso, estudiar los casos personales para adecuar a los estímulos más efectivos.

5. Esta diferenciación que hace el equipo gestor del IEMP, facilitando o negando los estímulos, a los grupos de trabajadores en función a su relación contractual, debe corregirse. Al respecto, la doctrina en gestión del potencial humano es basto y ampuloso, que demuestra fehacientemente que esta forma de gestionar a los colaboradores es nocivo para la salud de las organizaciones. El ser contratado por SNP, no le hace menos al trabajador, mas por el contrario, a diferencia de los nombrados, que por tener la estabilidad laboral muchas veces dejan de esmerarse, los contratados por SNP, son los que trabajan con mayor esmero y dedicación, para seguir conservando su puesto. Algo mas al respecto, como gestor siempre propendemos que los trabajadores se identifiquen con los objetivos de la organización, internalicen la Misión para alcanzar la Visión; nada de ello podremos lograr si tenemos políticas diferenciadas que estimulen a ciertos grupos en desmedro de otros. Por ello estamos convencidos, que independiente a las limitaciones de tipo formal y legal, como gestores de una institución debemos propender en tener por política institucional, motivar por igual a todos los trabajadores, salvo su formación, expectativas y oportunidades personales.

6. La institución debe promover en sus jefes intermedios (departamentos, servicios, unidades, áreas, etc) practicas de estilos jefaturales democráticos y participativos, dado que los resultados de la investigación demuestran que tal estilo goza de mayor valoración por los colaboradores. Otro argumento consistente como la primera, es que con el estilo democrático y participativo, ha diferencia de otros, se consigue de los colaboradores trabajos productivos y altamente significativos. Por ello, para internalizar e implantar tal estilo, se hace necesario que la institución desarrolle talleres de sensibilización y cursos sostenidos en el tiempo donde se muestre las bondades y las técnicas mas eficaces de aplicación. Asimismo, se recomienda, por los resultados de la investigación, poner mayor énfasis en las jefaturas de Obstetrices, trabajadores administrativos y técnicos de enfermería, dado que en ellas las prácticas del estilo autoritario y dominante son más notorios.

7. La calidad es un valor agregado, un signo distintivo y hasta cierto punto un ideal por alcanzar. La calidad permite obtener ventaja diferencial, en este caso, en relación a los servicios que ofrecen las demás instituciones asistenciales. Visto así, la calidad de los servicios que oferta el IEMP, según calificaciones de sus pacientes debe ser resguardada y hasta cierto punto mejorada. Pero la calidad de los servicios, lo hacen y dan los trabajadores, de modo tal que cuando hablamos de la calidad de servicios, debemos correlacionar con la calidad del trabajo desarrollado por los colaboradores. Entonces, si queremos tener una institución de calidad, primero debemos asegurarnos de tener trabajadores de calidad; mejor aún, si queremos conseguir grandeza institucional, primero debemos preocuparnos en el crecimiento de los trabajadores (desarrollo personal y profesional). Ello implica invertir en la capacitación y reentrenamiento del trabajador, promover una política permanente de promoción y ascensos sobre la base de su desempeño laboral, instituir el reconocimiento permanente del esfuerzo y dedicación, utilizar mejor los estímulos económicos y pecuniarios; en suma hagamos que los trabajadores se sientan a gusto, se esmeren y se identifiquen con los propósitos organizacionales.

8. Finalmente, se recomienda constituir una red itinerante de capacitación para los demás trabajadores del sector, fundamentalmente aquellos que provenientes de provincias. Por ello, el Ministerio de Salud debe promover la creación de un Centro de Entrenamiento de trabajadores del Ministerio de Salud (CEMINSA), entidad que en estrecha coordinación con el Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos (IDREH), serían los encargados de capacitar a los profesionales y técnicos asistenciales del sector. La plana docente estaría conformado por trabajadores docentes e investigadores mas calificados de los hospitales generales e institutos especializados. En esta parte, es preciso indicar, que para la efectividad de la capacitación se debe apelar a la educación a distancia, haciendo uso intensivo de las tecnologías virtuales y e-learnen. Se entiende que para ello, dicho centro en convenio con una universidad o por facultad propia, debe otorgar grados académicos de especialización o post grado a nivel universitario.

Fuente:
http://www.cybertesis.edu.pe/

1 comentario:

  1. excelente yo estoy realizando mi tesis mi tema es desconformidadlaboral y necesitoayuda me trabe en medir mis variables estas publicaciones me orientan pero necesito untutor pronto me estare comunicando

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